Van groot durven denken naar concreet onderzoek. We besloten veel te lezen en te kijken, informatie op doen om zo vanuit theorie iets op te kunnen bouwen. Hieronder een kort overzicht van alle uitstapjes die wij hebben gemaakt in ons onderzoek.

 

WAARDE VAN GELUK

 

Er zijn vandaag de dag genoeg motiverende Ted Talks en boeken te vinden over geluk. De welvaartsziekten, de hoge prestatiedruk en de snelheid van de maatschappij zorgt ervoor dat veel mensen bedreven aan Yoga doen, leren mediteren en realiseren dat rust een positieve waarde kan zijn in je leven. De kunst is om dit echt goed te integreren, zodat het niet alleen een middel wordt om je ‘staande’ te houden, maar om ook het systeem waar je in zit positiever te gaan zien, en zo echt te veranderen. We lezen en zien veel op dit gebied, niet om een bepaalde methode hand te haven, maar om echt te gaan kijken hoe het leven aangenaam kan zijn, voor jezelf en de ander. Van het Boeddhisme tot bevindingen in de New Age cultuur tot managementboeken. We prediken niet hoe het moet zijn, maar blijven onderzoeken: wat doen we hier op aarde, hoe kan je je verhouden tot je omgeving, en is het mogelijk om zo met z’n allen echt iets te doen in deze wereld. Een paar Ted Talks die we graag willen uitlichten als startschot van ons onderzoek:

 

Polly Young-Eisendrath, een auteur, therapeute en Boeddhist, stelt in haar Ted Talk “Getting Free of Self-Importance is the key to Happiness" (2013), dat de meeste mensen die zij tegenkomt lijden aan een minderwaardigheidscomplex; het niet leuk vinden van jezelf. Een problematische situatie in maatschappij. Dit inspireerde haar om vanuit de woorden self-importance en happiness de wereld haar visie te onderwijzen. Enkele quotes van haar Ted Talk:
 

”And then with his sense of self-importance, that is this focus on ourself as center, we don’t feel important at all. Instead actually we often feel haunted by negative commentary, like judging ourselves in terms of the way we look, what we are capable of doing, we compare ourselves to others in terms of our thinnest, our wealth, our fastness, our smarts and we always come up lacking. Even if we feel superior we come up lacking, because we feel superior.

So let me look at happiness then in the way that I’m defining it, because I think that happiness is something you all recognize from your own experience. And I’m defining happiness as that state of being in which you do not want to be in another state. When you’re happy you’re not restless, you’re not distracted. You don’t have a desire to be doing something else. In fact, you’re completely engaged and involved in your direct experience and you recognize this from your own experience. So what happens to yourself when you’re really happy is that that sense of self drops away altogether; doesn’t it?

The world as it is appearing to you and to me, in this moment, we are in this space together, all together and all at once. That means I’m not over here with my little separate self and you’re over there with yours. We are participating in a fabric of being that we do not understand. And if you are not fascinated by that all of the time, it is because you are collapsing back into this tiny little center and you are worrying yourself to death with your self-consciousness.

So what to do in order to arrive at a point where you can feel genuine happiness on a moment to moment basis? Without years of sitting meditation, without having a direct experience of the no-self, how can you shift your view a little bit and come back to a point of view that I think people have had traditionally? So first, I would recommend that you experiment. And so experiment with these three things that I’ve put up on the board.

The first one: Imagine that you are tiny and the world is large and at any moment that you feel bored that you feel bored with yourself, stop and be in contact with the world in a simple way, feel the air on your face; look at the light in the room; see the colors, they’re not personal. But you can be in contact with the world in a very simple and fascinating way quickly and it will change, it will shift your point of view.

Second, spend a day or two or three without looking in the mirror. We are obsessed with the way we look in this period of time. People did not live with mirrors or photographs or anything like this, certainly not Facebook for eons of time. And so they were removed from their experience by looking at themselves.

Thirdly become engaged in your immediate world. People often talk about and many wonderful things have been said here today about how to help in the world out there. But also look at the immediate environment in which you are rising moment to moment. That is the room that you’re in when you walk through a door when you look up from what you’re focusing on within yourself. Look up and see if someone needs help, if someone needs a smile, if a door needs to be opened, I guarantee if you do that you will find that the world is reaching out to you all of the time.

And so if you put these three things together, and you recognize how fascinating this world is, always and you stop looking at yourself in the mirror and you open yourself to the way that the world is reaching out to you, happiness is guaranteed almost 27/7.”

Wij vinden het belangrijk om tijdens het creatieve en kwetsbare proces van conceptontwikkeling, wanneer je de moed nodig hebt om jezelf te laten zien, om het individu en zijn geluk niet te bagatelliseren en daardoor dus te negeren. Wij denken dat het een belangrijk aspect is van onze visie om het proces en de mensen te waarderen. Elke dag weer herinnert te worden aan het nu, en het moment waarin we samen zijn en iets proberen te creëren.

 

Jim Tamm, een voormalige rechter, zegt in zijn TedTalk "Cultivating Collaboration: Don't Be So Defensive!" (2013), dat kippen waarschijnlijk beter kunnen samenwerken dan de mens. Een studie onderbouwt dit door kippen in twee separate ruimtes te verdelen. De “red zone” kippen en de “green zone” kippen. Een jaar lang hebben ze gekeken naar het gedrag van de kippen om te concluderen dat de “green zone” kippen, de kippen die goed met elkaar konden omgaan en niet competitief waren, een verhoogde ei-productie hadden van maar liefst 260 procent, terwijl de “red zone” kippen, elkaar letterlijk pikten tot de dood. De studie maakt een vertaalslag naar het bedrijfsleven: organisaties die gedreven zijn op interne competitie creëren meer red zone gedrag, terwijl een bedrijf wat zich focust op samenwerken, meer produceert. Jim zijn eigen woorden:

 

“It is applicable in any setting that requires collaboration. Whether that’s a family trying to figure out where to go on vacation together, or the corporate world, where it has become blindingly obvious lately that you can’t compete externally if you can’t first collaborate internally.” Jim Tamm 2013.
 

Dr. Brené Brown, professor van de universiteit van Houston spreekt over kwetsbaarheid en de kracht van connectie in haar TedTalk "The power of vulnerability" (2011). Ze zegt dat connectie ons leven vormgeeft, waarde geeft, van familie tot vrienden en relaties. Om deze connectie aan te gaan, is het nodig jezelf te laten zien. Wanneer je zelfcompassie hebt, ben je ook in staat om werkelijk een connectie met een ander aan te gaan. En wanneer je dit bereikt, ontstaat er een gevoel van dapperheid, compassie, connectie en kwetsbaarheid, zegt Brown. Hieronder enkele quotes die ons erg hebben geïnspireerd:

 

“Our job is to look and say you know what, you’re imperfect and you’re wired for struggle, but you are worthy of love and belonging. That’s our job. Show me a generation of kids raised like that and i think we’ll end the problems we see today.”

 

“Let ourselves be seen. Deeply seen. Vulnerably seen. To love with our whole hearts even though there’s no guarantee. Practice gratitude and joy in those moments of terror, where we’re wondering, ‘Can I love you this much?’, ‘Can i believe in this this passionately?’, ‘Can I be this fierce about this?’. Just to be able to stop and instead of catastrophizing what might happen to say, ‘I’m just so grateful because to feel this vulnerable means im alive’.

 

“It is not the critic who counts; not the man who points out how the strong man stumbles, or where the doer of deeds could have done them better. The credit belongs to the man who is actually in the arena, whose face is marred by dust and sweat and blood; who strives valiantly; who errs, who comes short again and again, because there is no effort without error and shortcoming; but who does actually strive to do the deeds; who knows great enthusiasms, the great devotions; who spends himself in a worthy cause; who at the best knows in the end the triumph of high achievement, and who at the worst, if he fails, at least fails while daring greatly.”

 

Niet alleen hebben deze bronnen ons in verhoudingen tot de medemens geïnspireerd maar ook op persoonlijk vlak. Onze eigen doelen, ideeën en dromen, hoe onmogelijk of onnozel ze soms ook lijken, maken ons onzeker. Niet alleen over onszelf maar ook over de onbekende toekomst. Hoe ver we ook vooruit denken. Hoeveel tijd we ook besteden aan het uitdenken van alle rampscenario’s. Verwarring en tegenargumenten. Het verlangen naar een open en eerlijke omgeving die meer uit ons (en dus uit iedereen) kan halen tijdens het ervaren van emoties, om het publiek een gevoel te geven dat ze niet alleen zijn, in het verdriet of in het plezier. Dit heeft ons ertoe gedreven om in de arena te gaan staan. Daring greatly.

 

Brené heeft het ook over hoe het praten over onze schaamte deze vermindert en het daarmee dragelijk wordt. Maar ook hoe kwetsbaarheid de kern is van creativiteit, connectie en je waardig voelen. Om te houden met heel je hart. Omdat het de moeite waard is. Om kunst te durven maken en je te laten zien. Ondanks dat iets niet perfect is.

 

‘’Creative groups are the balm to our artistic wounds. When we just put new art out there and you get kicked down. Talk about it to each other. Why you wanna quit. Why youll never quit. ‘’

 

‘’Biggest mistakes people make is looking at someone else an admiring them for doing/makin that all alone. No one does or makes anything all alone.. ‘’

 

‘’A leader who owns vulnerability, acknowledges: yes, it’s scary but i believe in our ideas. And if we fail. We will fail daring greatly. We will learn from our mistakes and reintegrades it back in to our business culture.’’

 

Voor ons blijft het altijd interessant om te kijken naar empathie en compassie, we noemen dit liefde, liefde voor jezelf en voor elkaar. Vanuit daar voelen én weten we hoe we willen samenwerken. Deze Ted Talks gaven ons meer bevestiging in ons gevoel van liefde voor het leven en voor je werk.

 

HET NIEUWE LEREN - INTRINSIEKE MOTIVATIE

 

Hoe begin je een goede samenwerking, niet gebaseerd op competitie en vooral kijkend naar het individu en intrinsieke motivatie? We lazen een bachelorscriptie van Liza Neto Gomes de Almeid, studente van Algemene Sociale Wetenschappen, genaamd, iSchool: Digitale schoolbeleving. Kwalitatief onderzoek naar de schoolbeleving van leerlingen van Steve Jobsschool 'de Ontplooiing' (2015). Een school die volgens de principes van het nieuwe leren werkt. We zijn ons ervan bewust dat dit het onderwijs aanreikt, maar we waren zo erg geïnspireerd door de informatie, dat we het toch meenemen in het onderzoek. Gomes legt het begrip constructivisme en zelfregulatie uit:

 

Constructivisme

                                                                                                       

De basis van het nieuwe leren ligt in het constructivisme (Swart, 2013). Dit staat tegenover het objectivisme, dat er vanuit gaat dat de werkelijkheid buiten de mens bestaat en ook gekend kan worden als zodanig (Bryman, 2001). Het constructivisme stelt juist dat er geen objectieve werkelijkheid bestaat die de mens kan kennen. Kennis wordt volgens deze gedachte dan ook gevormd doordat mensen zelf betekenis geven aan hun omgeving; iedereen vormt zijn eigen werkelijkheid (Bryman, 2001). Deze werkelijkheid wordt geconstrueerd door nieuwe informatie te koppelen aan kennis die iemand al bezit (Kok,2003). Leren kan op die manier gezien worden als een proces waarbij kennis gevormd wordt door ervaringen op te nemen in bestaande mentale representaties en/of deze aan te passen (van der Werf, 2005).

                                                                                                       

Het constructivisme kan als uitgangspunt van het nieuwe leren gezien worden, omdat leren vanuit deze visie gezien wordt als een proces van actieve betekenisgeving dat op individueel niveau plaatsvindt waarvan de snelheid en wijze per persoon kan verschillen (Kok, 2003). In het nieuwe leren vind je deze visie over individuele verschillen terug, waarbij leerlingen een persoonlijk aangepast traject volgen. Uitgaande van deze theorie kan daarnaast gesteld worden dat men niet zozeer iets leert als gevolg van frontale kennisoverdracht van docent op leerling, maar door de ruimte te krijgen om zelf actief nieuwe informatie te kunnen koppelen aan bekende informatie. Op die manier wordt lesstof betekenisvol gemaakt. Ook dit komt terug in het nieuwe leren, waar leerlingen uitgedaagd worden om zelf kennis te verzamelen en te verwerken op een bij hem of haar passende manier (Oostdam, Peetsma & Blok, 2007).                                                                                                        

Zelfregulatie

                                                                                                       

Een belangrijke reden voor het inzetten van zelfregulatie is het stimuleren van intrinsieke motivatie. Ryan en Deci (2000) deden onderzoek naar de verhouding tussen zelfregulatie en motivatie, waarbij zij een onderscheid maakte tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie betreft de inherente interesse of het inherente plezier om iets te doen. Extrinsieke motivatie komt niet vanuit de persoon zelf, maar wordt van buitenaf gereguleerd; bijvoorbeeld door het geven van straffen of cijfers. Bij leren vanuit intrinsieke motivatie vindt zelfregulatie zeer bewust plaats, wat het leren bevordert (Ryan & Deci, 2000).

 

In haar scriptie wordt ook gesproken over de zogenaamde “21st century skills”. Kennis en informatie staan daarin centraal, waardoor het ontwikkelen en creëren van kennis noodzakelijke vaardigheden zijn geworden voor het individu. De 21st century skills zijn: samenwerken, communicatie, kennisconstructie, ict-gebruik, creativiteit, kritisch denken en probleemoplossend vermogen. Ook wordt er gezegd dat het niet alleen maar gaat helpen om je blind te staren op deze aantrekkelijke vaardigheden. Er dient gekeken te worden naar de kenmerken hiervan: om kritisch en creatief te zijn, moet men eerst ook kennis hebben. Het moet dus een stroming van kennis én creatie zijn.

 

De belangrijkste kenmerken van de scholen waar Gomes over spreekt zijn: zelfverantwoordelijk leren, leren in een authentieke omgeving, leren als sociale activiteit, zelfregulatie en nieuwe beoordelingstechnieken.

 

Dit onderzoek neemt ons specifiek mee naar het onderwijs, maar het onderzoek is ook toepasbaar op het nieuwe werken. Wij geloven erg in intrinsieke motivatie en zelfverantwoordelijk leren. Zo kunnen we dit meenemen in onze manier van conceptontwikkeling: heldere doelen voor jezelf stellen -wat wil jij in het proces leren?- om dan daar elkaar zo goed mogelijk in te begeleiden.

 

NIEUWE BEDRIJFSCULTUREN

 

Van het vinden van geluk, naar intrinsieke motivatie in het onderwijs naar innovatieve bedrijfsculturen. In de creatieve industrie is er de laatste jaren veel aan het veranderen. Amerika lijkt hier een voorloper van te zijn. We zochten uit hoe o.a. Pixar en Netflix omgaan met vernieuwing.

 

In de animatiewereld wordt bijna altijd gebruik gemaakt van storyboarding. Hierbij wordt het verhaal geheel uitgetekend per instelling waardoor er meer duidelijkheid geschept wordt voor de animatoren en tegelijkertijd ook anders gekeken wordt naar het verhaal.

 

In het boek Creativity Inc. van Ed Catmull (2014) wordt uitgelegd hoe Pixar werkt met dit systeem in combinatie met een interne braintrust. Een braintrust bestaat uit een panel van dramaturgen die feedback geven op het verhaal, wat tot dusver is ontwikkeld door het storyteam. Ook zitten hier de producent en de CEO bij. Dit heeft voor Pixar vooral heel goed gewerkt omdat er een groot vertrouwensband was established en alle managing tactieken gericht waren op een paar key fundamenten, namelijk: vertrouwen, motivatie, inspiratie en vrijheid. Zonder deze elementen kan de functie van de braintrust niet functioneren. Bij Pixar wordt er een manier van leven en streven gehanteerd die eigenlijk berust op een filosofie waarbij reflectie cruciaal is. Deze manier van samenwerken is gebaseerd op gelijkheid en het continu blijven aanwakkeren van creativiteit.

 

Tijdens en na het lezen van dit boek hebben we meerdere inzichten vergaard. Ten eerste het verhaal van Ed. De uitleg van zijn entrepreneurschap en inzicht (en de complexiteiten die hiermee gepaard gaan) gaven ons een gevoel van grijpbaarheid. We hebben een visie, iets voor ogen, en hoe dit uiteindelijk tot werking gaat komen weten we nog niet precies. Maar dit idee gaat hoe dan ook ergens tot uiting komen.

 

Dit was nog maar het begin van het boek, later kwamen we tot het idee om fictiefilms door middel van de ‘storyboard’ manier te ontwikkelen. Waarbij er dus een uitgebreider scenario ontstaat en er meer discussie tijdens de ontwikkeling plaats kan vinden. Het ping-pong effect, maar ook het visueel stimuleren van elkaar. Het praten met beelden in plaats van woorden. Een manier waarbij elke discipline/creatief persoon mee kan werken en waardoor ‘labels’ overschreden kunnen worden. Maar het uitwerkingsproces was nog lastig. We kregen al snel en vaak te horen: ‘maar een gaffer gaat toch geen geluid doen..’ en vice versa. Hierdoor zijn we gaan denken in de transparante fase. Waarbij in fase 1 er een langdurig conceptontwikkeling traject plaatsvindt met een uitgebreid en ‘uitwerkingsklaar’ scenario.

 

Ed Catmull:

“To recognize what we are capable of, not just making good movies and practise these thoughts for ourselves, but to create an environment for more people to, together make a better one.”

 

Netflix, een Amerikaans bedrijf met een maandabonnement voor films en series, heeft een duidelijke visie. In een diapresentatie uit 2011 lichtte ze deze visie en het hr-beleid van het bedrijf uit. Deze presentatie werd enorm populair, omdat het succes van Netflix erg opviel.

 

Netflix staat vooral bekend om de vrijheid en de verantwoordelijkheid die ze aan hun werknemers geven. Zo trekken ze, naar eigen zeggen, volwassenen aan die hun eigen keuzes kunnen maken, los van keurslijven, regels en managers. Er is echter één voorwaarde: werknemers handelen altijd in het belang van het bedrijf. Zo mogen ze zelf bepalen wanneer ze op vakantie gaan of wat ze uitgeven en zijn ze daarmee zelfvoorzienend, omdat ze tegelijkertijd ook een verantwoordelijkheidsgevoel naar het bedrijf toe voelen.

 

Vooral dit onderdeel inspireert ons, geeft ons meer informatie om nog meer te kijken naar de verantwoordelijkheden – hoe blijf je elkaar motiveren, en hoe motiveer je jezelf?

 

We besloten na Netflix opeens extreem te gaan zoeken naar innovatie in bedrijven. Waarom is het zo interessant, en hoelang blijft zoiets houdbaar? Zitten we werkelijk in een nieuwe tijd? Het informatieve programma Tegenlicht (VPRO) heeft de afgelopen jaren veel gekeken naar alternatieve vormen op het gebied van wetenschap, politiek, sociologie en economie, waardoor dit ons perfect onderzoeksmateriaal gaf.

 

Op 3 april 2016 was er de aflevering "het rendement van geluk", met als kernvraag: wat gebeurt er als werken en samenleven op andere waarden wordt gebaseerd dan op cijfermatig rendement en persoonlijk voordeel? Tegenlicht stelt dat er een revolutie gaande is in het bedrijfsleven, waardoor er meer gekeken wordt naar de maatschappelijke betekenis van een onderneming i.p.v. de winst. Sinds de crisis in 2008 zijn er heel veel start-ups die op deze nieuwe betekenis-economie draaien. Ze noemen het: ‘het zaaien van geluk’. Een interessant gegeven en een bevestiging van iets wat wij ook zagen.

 

We gingen door op de Tegenlicht tour en kwamen terecht bij "Cybertopia: dromen van Sillicon Valley" (2015). Sillicon Valley is een gebied in Californië, Amerika, waar de meeste vooruitstrevende technologie bedrijven zich hebben gevestigd.

 

Opvallend was het uitgangspunt van de Draper University of Heroes, een school voor studenten tussen de 18 tot 29 jaar die een bedrijf willen opzetten. In zes weken wordt je hiervoor klaargestoomd. Ze gaan ontzettend ver: van survivaltrainingen tot science fiction concepten voor je bedrijf. De aanmeldprocedure gaat als volgt: je moet iets creatiefs inleveren, een lied, een tekening, wat je wil. Daarnaast krijg je één vraag: waarom ben je hier op aarde? Op basis daarvan maken ze een besluit.

Sillicon Valley lijkt extreem utopisch, de digitalisering lijkt hand in hand te gaan met een groeiend bewustzijn. Veel ondernemers noemen zichzelf dan ook de “masters of the universe”. Soms een iets te ver van ons bed show, maar heel interessant om zo ver te durven kijken.

 

Om nog maar even door te gaan op het extreme: in de documentaire van Micheal Moore, "Where To Invade Next" (2015), wordt heel erg duidelijk gemaakt hoe Europa zich al een tijd verdiept in nieuwe innovatieve vormen. Hoewel de documentaire vooral steunt op hoe Amerika alleen maar bezig is met oorlog, opende het onze ogen hoeveel systemen al constructief aan het veranderen zijn, op basis van vertrouwen en zelfontwikkeling. Hiermee werd het voor ons duidelijk: je moet het doen, gewoon beginnen, en kijken waar je eindigt. Teveel reflecteren en analyseren zorgt voor een kritische blik, maar het doen is vooral belangrijk, alleen dan leer je, kan je zien waar de valkuilen zijn.

 

NIEUWE LEIDERSCHAP

 

Inmiddels hadden wij al een goede database opgebouwd, met ontzettend veel tips, onderzoeken, inspirerende teksten. Van utopisch gedachtegoed, filosofisch gewauwel naar de handen-uit-de-mouwen methode. Tijd om naar onszelf te kijken. Mochten wij een platform willen ontwikkelen, met onze visies, waarden en normen, hoe kunnen we dit dan leiden? Daarbij gezegd dat we los willen staan van hiërarchie, maar wel duidelijk willen overbrengen hoe wij erin staan, hoe we de ander ook kunnen motiveren om anders naar oude structuren te kijken. We gingen specifiek op zoek naar leiderschap in de ‘nieuwe tijd’.

 

Jelle Dijkstra schreef samen met Paul-Peter Feld het boek gedeeld leiderschap over leiderschapsontwikkeling. In een interview (2013) met Karin Derksen vertelt hij over zijn visie. Enkele fragmenten lees je hieronder:

             

Leiderschap als sociaal proces en resultaat van co- creatie, betekent dat leiderschap niet een functie is - zoals we er toch vaak tegenaan kijken - maar een sociaal proces. Dit is een mooie omschrijving, maar nog erg abstract. Dus de eerste vraag aan Jelle: ‘Kun je dat concretiseren?’

                                                                                     

Jelle noemt Valve Corporation, die onder meer de online game HalfLife ontwikkelde, als voorbeeld. ‘Daar kom je als medewerker binnen en heb je geen functie, geen baas, je hebt niks als je binnenkomt behalve je eigen expertise en ambities. Je zoekt hoe je waarde toe kunt voegen, hoe je jezelf kunt verbinden met anderen binnen en buiten de organisatie. Dat kost natuurlijk wel tijd, maar zo ontwikkel je heel bewust leiderschap en leiderschapskwaliteiten van al je medewerkers.’

                                                                                     

Jelle erkent dat deze voorbeelden nog schaars zijn. ‘De meeste organisaties formaliseren alles voortdurend in afdelingen en functies. Bij crisissen en andere calamiteiten blijkt steeds weer dat onze traditionele manieren van samenwerken, organiseren en ook leiderschap zwaar tekort kunnen schieten. We gieten leiderschap in vaste structuren, procedures en werkwijzen, en denken dat het daarmee is geregeld. We koppelen leiderschap aan één persoon in een officiële functie, bijvoorbeeld van manager of teamleider, en daardoor kunnen we niet meer per situatie bepalen welke persoon of personen de beste leiderschapskwaliteiten hebben voor die situatie. Bijvoorbeeld bij duaal management in ziekenhuizen beleggen we het leiderschap weliswaar bij meer dan één persoon, maar formaliseren we het toch weer zo dat niet per se de meest geschikte persoon voor de situatie in de “lead” is. Dat kan in een bepaalde situatie wel eens een senior-verpleegkundige of een hospitality-deskundige of nog iemand anders zijn.’ Jelle pleit voor een grotere flexibiliteit van organisaties en medewerkers. Hij vindt dat medewerkers in elke nieuwe situatie continu twee stappen moeten zetten: onderzoek en analyseer samen de situatie en kies vervolgens ook samen wie in deze situatie welke leiderschapsrol het beste kan vervullen.

                                                                   

Het begint met zelfleiderschap of zelfmanagement. Jezelf leren kennen. Weten waar je goed in bent, waar je talenten liggen en wat je minder goed kunt. Je kunt jezelf tot actie aanzetten. Een concreet voorbeeld: als je een artikel wilt schrijven, doe je dat uit eigen beweging, je plant en organiseert je werkzaamheden zelf, je maakt afspraken met jezelf en komt die na. Je zet jezelf aan tot actie. Je stuurt en stuurt bij, zonder dat je daar anderen bij nodig hebt.

                                                                                     

2. Persoonlijk leiderschap is van een andere orde. Vanuit de stevige basis van goed zelfleiderschap oefen je invloed uit op anderen zodat zij de dingen doen die nodig zijn. Je creëert volgers en het leiderschap is nog in hoge mate eenrichtingsverkeer.

                                                                                     

3. Gedeeld leiderschap is weer een extra dimensie in de ontwikkeling naar invloedrijk leiderschap. In gedeeld leiderschap ben je in staat jouw persoonlijk leiderschap af te stemmen op de situatie en op anderen. Je verbindt je met de situatie en anderen en besluit samen wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke leiderschapstaken en rollen op zich neemt. Afhankelijk van wat de situatie eist en welke leiderschapskwaliteiten anderen hebben, vervul je een stevigere of juist een meer bescheiden leiderschapsrol. Je zoekt voortdurend feedback van co-leiders en volgers en stelt je leiderschap steeds weer bij.

                                                                                     

4. Het vermogen om leiderschap te delen en persoonlijk leiderschap schaalbaar te maken, levert een goede basis op voor transformationeel leiderschap, de meest complexe en ook meest invloedrijke vorm van leiderschap. Met name voor innovatie is transformationeel leiderschap essentieel: voor veranderprocessen is het noodzakelijk om draagvlak en power te ontwikkelen. Persoonlijk en gedeeld leiderschap hebben hiervoor op zichzelf te weinig impact.

                                                                                     

Gedeeld leiderschap ontwikkelen vraagt dus in eerste instantie om veel zelfkennis en zelfsturing. Heel logisch natuurlijk, maar dit verliezen we gemakkelijk uit het oog als we spreken over het ontwikkelen van gedeeld leiderschap. De aandacht ligt dan al snel bij het collectief, terwijl we weten dat kracht van de individuele leider ook belangrijk is. ‘Collectivisme kan doorslaan in negatieve groepsprocessen, zoals “group think” en groepsdwang waardoor er geen ruimte meer is voor persoonlijk leiderschap’, aldus Jelle. ‘De zwarte kant van individualisme is bijvoorbeeld doorschieten naar gevaarlijke vormen van autoritair leiderschap zoals dictatorschap of het wegvallen van leiderschap en het ontstaan van anarchie.’

 

Het werd voor ons nu tijd om los te komen van de theorie, en echt het werkveld in te gaan.